1. Iniciar el proceso sin una tesis clara de venta
Vender “para ver qué pasa” suele traducirse en procesos largos, ofertas inconsistentes y pérdida de credibilidad ante compradores profesionales.
Antes de contactar con el mercado, el Consejo debería tener claro:
Por qué se vende ahora
Qué tipo de comprador encaja (industrial, fondo, familiar)
Qué estructura de operación es aceptable y cuál no
Sin esa tesis, el proceso lo acaba dirigiendo el comprador.
2. Confundir precio con valor
El precio es una cifra. El valor es la percepción de riesgo y potencial futuro.
Muchas empresas mid-market maximizan EBITDA a corto plazo sacrificando:
El resultado: ajustes posteriores en due diligence y estructuras de precio condicionadas (earn-outs, retenciones, garantías).
3. Llegar a la due diligence sin preparación
Una due diligence no preparada convierte un activo sólido en un activo “problemático”.
Errores habituales:
Contratos clave sin formalizar
Dependencia excesiva del fundador
Riesgos laborales o fiscales latentes
Inconsistencias entre discurso y documentación
La preparación previa es una inversión directa en precio y condiciones.
4. Subestimar el impacto emocional
En empresas familiares o fundadas por emprendedores, la venta no es solo financiera.
Cuando el factor emocional no se gestiona:
Se rompen negociaciones avanzadas
Se filtra información innecesaria
Se deteriora la relación con el comprador
Separar roles (accionista, gestor, familia) es crítico.
5. No contar con asesoramiento verdaderamente independiente
El asesor debe proteger el interés global del accionista, no solo cerrar la operación.
Cuando el asesor:
El riesgo de decisiones precipitadas aumenta exponencialmente.
¿A quién le resulta útil este análisis?
Accionistas que valoran una venta en 12–36 meses
Consejos que desean maximizar valor y control
Empresas familiares ante su primer proceso de M&A
Si su organización está valorando una operación corporativa, una conversación temprana y confidencial puede marcar una diferencia sustancial en el resultado final.
